2月10日央视《遇见大（dà）咖》栏（lán）目播出了京东集团（tuán）CEO刘（liú）强东的访谈，京东刘强东畅谈了个人成长与创业经历。节目（mù）中的刘强东（dōng），表（biǎo）现出了比（bǐ）亲自送快递还要“亲（qīn）民（mín）”的一（yī）面。

在京东总部大（dà）楼（lóu）的顶层，刘强东设置（zhì）了一个房间（jiān），专门用来宴请各部门员（yuán）工的（de），每个（gè）月刘强东都要随机选择（zé）一个（gè）部门，和员工一起吃饭、喝酒、聊工作。刘强东作为创（chuàng）业成（chéng）功典范的角色（sè），更是引发了人们对“企（qǐ）业如何管理（lǐ）团队”“创业者如（rú）何管人”的（de）关注。

他是从（cóng）沙漠里（lǐ）来的孩子 玩转组织管（guǎn）理的大智慧

企业（yè）管理之路（lù）从来都不是一帆风顺的，在创业（yè）者身上的痕迹更加（jiā）明显。洛可可，全球最大（dà）的线下（xià）设计公（gōng）司。创始（shǐ）人贾伟从一（yī）个“沙漠里（lǐ）来的孩（hái）子”、“小（xiǎo）白设计师”到如（rú）今拥有25家公（gōng）司、1000名设计师（shī）的管理者。

“从2004年成立至今，洛可可已（yǐ）经12岁了，这12年（nián）我遇到过几个坎。”在洛可可创始人（rén）贾伟（wěi）看来，洛可可团队壮（zhuàng）大过程中有三个坎。第一个是（shì）团队（duì）发（fā）展到（dào）70人时，贾伟（wěi）感受到了管理之痛。因（yīn）为洛可可的团队架构非常（cháng）扁平（píng），70人的团队，除了贾伟（wěi）和一个兼职财务外，其余全是设计师，团队架构只有贾伟和设计师两层，这也就意（yì）味着所有（yǒu）的事情都需要贾伟全权来（lái）抓。“这（zhè）时（shí）候的我，感觉（jiào）到身体上的痛，身体扛不住了。不再是两三个（gè）人的（de）时候（hòu）、30个人的时候（hòu）那种从利润或从团队壮大中不断得到心理满足的状态了。我突然（rán）意识到要复制我自己（jǐ）。”洛可可开始了第一次管理变革，沿用至今（jīn）的“细胞（bāo）管（guǎn）理”模式正式启动，即“6+1”为核心，最多（duō）“7+1”，一个细胞核，最多（duō）不能超过7个细胞壁，再增加就分裂成下一个细胞。这（zhè）一复制，就从70人扩展（zhǎn）到700人，100多个细胞在（zài）全国范围内分裂（liè）开，并（bìng）且独（dú）立核算（suàn）、财务（wù）独（dú）立、人力（lì）资源独立、业务独（dú）立。

第二个坎是（shì）两年前，“坏死细胞（bāo）”现象（xiàng）的显（xiǎn）现。“我发（fā）现细胞管理（lǐ）开始（shǐ）出现问题，出（chū）现（xiàn）了坏死细胞，而且一（yī）旦（dàn）出现（xiàn）就会带动整个区域细胞的坏死。”贾（jiǎ）伟思考后，认为（wéi）细（xì）胞管（guǎn）理模式中，细胞的上面应该也需要管理细胞的级别，对区域性细胞（bāo）进行管理。这也就出现了新（xīn）的细胞模式（shì）和级别，简单理解就是几个小细胞（bāo）又组成了一个大细胞，这种模式让（ràng）洛（luò）可可一直发展到200多个小细（xì）胞的规模。

第（dì）三个坎（kǎn）则（zé）是行业瓶颈的坎（kǎn）。设计师是专业人才，设计行业是专业（yè）人才（cái）聚集（jí）的行业，专业人才强调个人智慧，也会带来行业发展上的瓶颈，显而易见的就是国内外（wài）都是30人（rén）以内的设计公（gōng）司。贾伟咨询了很多咨（zī）询公司（sī），很多人的反馈都是“全世界都（dōu）是小而美的公司，洛（luò）可可做到1000多人已经是逆天（tiān）了！”贾伟反复思考后觉得，过（guò）去设计行业强调个人智慧，但现在是互联网时代，难道就（jiù）没有群体智慧吗？打破（pò）行业瓶颈，发挥设（shè）计（jì）师的群体智慧，创造一（yī）个设（shè）计师共享经（jīng）济平台（tái）—洛客。洛客在今年（nián）8月16号上线，在（zài）两个月时间就聚（jù）集了近2000名设计师，400家客户。“在洛（luò）客平台上，全（quán）球设计师的状态（tài）、水平、成（chéng）功案例（lì）等一目了（le）然，这就将最好的（de）设（shè）计师（shī）匹配（pèi）给客（kè）户，解决了设计师管理的瓶（píng）颈（jǐng）。”贾伟自（zì）豪地介绍到。

他从团中央到创业（yè）公司 无为而治的成功实践

注册求（qiú）职牛人1401万、注册职场BOSS 270万、累计发布职（zhí）位总（zǒng）数752万（wàn），创业公（gōng）司覆盖率达到80%以上，涉猎互（hù）联网、金融、传媒等多个（gè）领域，一系列华丽的（de）数据映（yìng）入（rù）眼帘（lián）。难以置信，Boss直（zhí）聘只用了两年时（shí）间就（jiù）做（zuò）到了（le）这般（bān）成绩。

高歌猛进的背后，Boss直（zhí）聘在团队管理方面，有哪些不为外界所（suǒ）了解的独门秘（mì）笈？创始人赵鹏放弃（qì）了勤奋耕耘11年的团中（zhōng）央（yāng），在互（hù）联网（wǎng）招聘领域做（zuò）得（dé）风生水起。结合自己的创业管理经验，赵鹏为80后甚至是90后（hòu）创业者提出了（le）一些忠告：“建立简（jiǎn）单的规则，能放就放。”站（zhàn）在自己的岗（gǎng）位上，去顺应员工、顺（shùn）应市场、顺应客户（hù），从而让企业顺着既定轨道发展。

“规则一定要有，但是（shì）要简单，越简（jiǎn）单越好。”赵鹏继续说（shuō）明（míng），“我在企业内部（bù）设置了黑白区域，黑色区域（yù）我根本不看（kàn），该谁去负责谁就去（qù）负责。但（dàn）超过了黑色区（qū）域进（jìn）入白色区域后，我就得关注了（le）。因此，我又（yòu）另外设置（zhì）了一个警（jǐng）报区（qū），规定什么样的事（shì）情发生了就应该（gāi）拉响警（jǐng）报了。”

这样一个简单规（guī）则（zé）下（xià）扁平化的管理模式，看起（qǐ）来确实比较适合（hé）现在的Boss直聘，也同样适合一部分同（tóng）类型的创业公司。然而，过（guò）于扁平的企（qǐ）业（yè），却是极度（dù）考验（yàn）管理者的。因为（wéi）扁平化就意味（wèi）着企业的组织会拉开很长（zhǎng），管理者很难（nán）将每一个（gè）纵轴拉平（píng）。对于赵（zhào）鹏（péng）来说，抓住重点、懂得取舍成为了一个（gè）行之有效的方式。

面向Boss直聘现在200人左右（yòu）的团队，赵鹏建（jiàn）立（lì）了特（tè）有（yǒu）的（de）管（guǎn）理体系：把权利放下（xià）去（qù），自己去管理自己（jǐ）。然而，自己（jǐ）管（guǎn）自己的过程当中，也（yě）不是一（yī）帆（fān）风顺（shùn）的。 “自己管自己的边界在哪（nǎ）里？”赵鹏进一步说明，“对于员工来说要去（qù）试错，但是错了员工要做的事情还能不能继续做（zuò）下去，这个就是边（biān）界的含义。因此，我们将边（biān）界（jiè）放的很远。”而放远边界（jiè），为的（de）就是降低错误的（de）影（yǐng）响。

“我（wǒ）们只有两个层级（jí），一（yī）个是组长，一个是组员（yuán），我自己也是两个组的组长。”赵鹏（péng）介绍道。对于赵鹏来说，在这样一个开放的管理体系下，他是一个幸福的Boss，他（tā）可以看（kàn）着自己的员（yuán）工（gōng），去服务数以（yǐ）千万计（jì）的用户（hù），而不去（qù）操心过多冗余的管理问题。

在（zài）贾（jiǎ）伟和赵鹏的（de）“管人”套路上（shàng），我们都看到了（le）“开放、分享、协作”的影（yǐng）子。一如畅捷通旗（qí）下的企（qǐ）业移动办（bàn）公产（chǎn）品—工作（zuò）圈。它融合了企业经营（yíng）管理所需的各项专（zhuān）业服务，基于工作场景集成了公告、审批、任务、工作（zuò）报告、签到、文件柜、电（diàn）话会议、企业通讯录、圈（quān）子信息交流等（děng）企业互联（lián）网应用（yòng），在开放（fàng）、分享、协作的氛围（wéi）下，帮助企业提高（gāo）沟通协作效率、简化工作流程、降低管理成本。

如（rú）有会议需要（yào）时（shí），可以（yǐ）通过工（gōng）作圈电话会（huì）议，召集相关人员做业务沟通，做到第一（yī）时间发现问题处理（lǐ）问题；工（gōng）作圈提交一条请示（shì），可（kě）以解决以往三（sān）五通电话都搞不定的问题（tí），同时请示里可以添加（jiā）附件、备注，能（néng）把事情（qíng）交代得清清（qīng）楚楚，大大提（tí）高了工作效率；在团队的内部管理沟通上，工作圈也成为（wéi）了必备的工作交流利器。每（měi）人每天都（dōu）可以把自己的工作汇报（bào）发到（dào）圈子（zǐ）里，面（miàn）对工作中遇到的困惑、存在的问题，领（lǐng）导看（kàn）到后会在评（píng）论（lùn）里给（gěi）出建议，相关（guān）同事也能直接参与讨论（lùn），创建乐（lè）于（yú）分（fèn）享、开（kāi）放协（xié）作的企业文化氛（fēn）围。